Otro día, otra nueva propuesta para el futuro de la educación postsecundaria.

Lo último proviene de cinco profesores del MIT, que imaginan "una nueva institución que ofrece educación de nivel de licenciatura asequible y de alta calidad en campos como la informática y los negocios y, eventualmente, en ingeniería". Ellos piden:

• Una facultad enfocada en la enseñanza.
• Un aula invertida y un modelo pedagógico de enseñanza en equipo que combina la entrega en línea y la presencial.
• Un plan de estudios centrado en los negocios y las ciencias de la computación que integra la instrucción en humanidades y ciencias sociales.
• Un título que consta de microcredenciales apilables en lugar de una especialización y una especialización.
• Un requisito de que los estudiantes pasen al menos cuatro trimestres en cooperativas en empresas, museos, laboratorios, ONG, agencias gubernamentales o universidades.
• Ofertas extracurriculares para promover el bienestar y el desarrollo profesional.

Tampoco es esta la primera propuesta de innovación del MIT. Tal vez recuerde el plan de Christine Ortiz para una universidad sin clases tradicionales ni departamentos académicos. Actualmente, la estación 1 consiste en un programa de becas de verano de 10 semanas y una experiencia de verano de 10 semanas para estudiantes universitarios de primera generación y subrepresentados de entornos de bajos ingresos que involucra educación, investigación e innovación en ciencia y tecnología dirigida socialmente.

No pretendo sonar frívolo o desdeñoso en mi discusión de estas innovaciones propuestas. Las figuras detrás de la Nueva Institución Educativa y la Estación 1 han sido responsables de algunas de las ideas más interesantes que surgieron de la academia en los últimos años, incluidos cursos abiertos, MOOC y aulas invertidas.

Aún así, soy cauteloso. ¿Por qué no cambiar la propia institución en lugar de proponer algo nuevo? Después de todo, las instituciones fuera de la academia han sufrido cambios radicales. IBM evolucionó de una empresa de hardware a una de servicios. La industria automotriz se está electrificando rápidamente. En otras palabras, no hay una razón inherente por la que nuestros colegios y universidades no puedan experimentar transformaciones de gran alcance similares.

Muchas de las innovaciones propuestas ya están disponibles. Simplemente no están bien integrados en los modos de operación de las instituciones.

Sin embargo, con la excepción de los mega proveedores sin fines de lucro en línea, Western Governors, Southern New Hampshire y Arizona State Online, el historial de las universidades del nuevo modelo no es especialmente alentador. Algunas, como la Universidad de Austin, aparentemente siguen atascadas en la etapa de planificación; otros, como Minerva, siguen siendo bastante pequeños y ofrecen una experiencia boutique en lugar de servir como un modelo alternativo de educación superior. Luego están aquellos como Hampshire College y Quest University que han enfrentado graves dificultades financieras; mientras que otros, como UC Santa Cruz y la Universidad del Norte de Texas en Dallas, se alejaron de su visión fundacional radical y ahora ofrecen una educación más convencional.

La excepción más notable es Olin College, con su plan de estudios de ingeniería basado en proyectos, que se benefició de cientos de millones de dólares en donaciones de una fundación privada pero que también ha experimentado importantes altibajos financieros .

Las alternativas más exitosas a los negocios habituales son en realidad instituciones bastante antiguas: aquellas que ofrecen programas cooperativos, como Drexel, Northeastern y las universidades de Cincinnati y Waterloo; las universidades del trabajo, como Alice Lloyd, Berea y, más recientemente, Paul Quinn, que incluyen un componente integrado de trabajo y aprendizaje; las universidades de un curso a la vez, Colorado y Cornell Colleges; y los colegios comunitarios que han adoptado un currículo altamente estructurado y apoyo integral integral para los estudiantes, como los programas ASAP de CUNY en los colegios comunitarios Borough of Manhattan, Bronx, Hostos, Kingsborough, LaGuardia y Queensborough; Universidad de Staten Island, Universidad Medgar Evers; y el Colegio de Tecnología de la Ciudad de Nueva York.

Cada día parece traer esquemas novedosos (o no tan novedosos) para abordar los problemas con el sistema existente de educación y capacitación posterior a la escuela secundaria de esta nación. Campos de entrenamiento de habilidades. Aprendizajes. En el trabajo de formación. Asociaciones escuela-industria. Credenciales y certificaciones apilables alineadas con el trabajo.

Al evaluar estas propuestas, le insto a que se haga las siguientes preguntas.

1. ¿Cuáles son los problemas que la innovación resuelve? Asequibilidad? ¿Retención y finalización? ¿Tiempo para graduarse? ¿Alineación de carrera? ¿La calidad de la experiencia académica? ¿O algo mas? Si la respuesta no es evidente, si no es marcadamente diferente de lo que ofrecen actualmente otras instituciones, entonces quizás el modelo propuesto no sea necesario.
2. ¿Cuál es el público objetivo? adultos que trabajan? ¿Cuidadores familiares? ¿Los de entornos económicamente desfavorecidos? ¿Los que recibieron una educación secundaria desigual? Pregúntese: ¿Qué tiene la institución propuesta que servirá a estos estudiantes mejor que las instituciones existentes? Si la respuesta no es clara, entonces los fondos probablemente se gastarían mejor en esos programas existentes, como el exitoso programa Meyerhoff Scholars de la Universidad de Maryland en el condado de Baltimore.
3. ¿Las innovaciones propuestas son un experimento mental, un ejercicio de diseño o están basadas en evidencia, son realistas y escalables? La educación superior puede beneficiarse de la lluvia de ideas y el pensamiento innovador. Para tomar un ejemplo: la educación basada en competencias solo se ha implementado realmente en un puñado de instituciones. Pero su énfasis en los resultados de aprendizaje demostrados y verificados (a diferencia del tiempo de asistencia) ha llevado a muchas instituciones a concentrarse más en los resultados de habilidades que simplemente en la acumulación de horas de crédito.
4. ¿La innovación realmente resolverá los problemas que la educación superior necesita abordar con mayor urgencia? Los MOOC, que en un principio prometían ofrecer clases gratuitas de los principales académicos del mundo, resultaron funcionar solo para un determinado tipo de estudiante: los autodidactas. Al no brindar suficiente interacción con un instructor o suficiente retroalimentación constructiva y al negarse a desglosar su contenido, actividades o evaluaciones, estos cursos masivos en línea no pudieron abordar los desafíos más grandes que enfrenta la educación superior, especialmente la necesidad de traer estudiantes preparados de manera desigual a éxito en campos de estudio de alta demanda.
5. ¿Estaría dispuesto a dejar que su propio hijo siga este nuevo camino? Si su respuesta es no, si la propuesta solo es adecuada para los hijos de otras personas, entonces debe pensar detenidamente si ofrece una dirección que debamos seguir.

Muchos de los experimentos de educación superior muy promocionados de la década de 1960, que buscaban reemplazar las calificaciones con evaluaciones detalladas, eliminar los requisitos y departamentos rígidos de graduación y ofrecer una educación más interdisciplinaria, abordaron temas muy diferentes a los que la educación superior debe abordar ahora.

Debemos descubrir cómo abordar un problema de finalización extremadamente grave. Debemos hacer más para eliminar las brechas de rendimiento. Debemos abordar el empeoramiento de la estratificación de la educación superior que brinda una educación mucho menos personalizada y de apoyo a los estudiantes que más lo necesitan. Debemos preparar mejor a los estudiantes para el mercado laboral y aumentar el retorno de su inversión.

Si las innovaciones propuestas no abordan explícitamente estos desafíos, busque en otra parte.

En una publicación reciente, Ryan Craig, a quien considero uno de los pensadores de cara al futuro más reflexivos y perspicaces de la educación postsecundaria, argumenta que nuestras instituciones deben tomar varias medidas para mejorar los resultados de posgrado de los estudiantes:

1. Asegúrese de que los estudiantes se gradúen con al menos una credencial reconocida por la industria. Esto es especialmente necesario si un estudiante está matriculado en una especialización con menor demanda por parte del empleador. Y dicha credencial debe incorporarse cerca del comienzo de su educación, lo que no solo contribuirá al impulso académico del estudiante, sino que también garantizará que tenga una calificación laboral si su viaje universitario no funciona.
2. Asegúrese de que los estudiantes universitarios adquieran alguna experiencia laboral relevante. Idealmente, esto significaría una pasantía o un aprendizaje. Pero puedo pensar en otros caminos a seguir, incluida la integración en cursos existentes de proyectos colaborativos que aborden el problema del mundo real de una organización. Esa organización puede ser una agencia gubernamental, una ONG, una organización sin fines de lucro, un museo o una empresa.

Hay algo más que tenemos que hacer. Necesitamos proporcionar a todos los estudiantes universitarios, no solo a los más talentosos, esas prácticas educativas de alto impacto que ha identificado George Kuh. Sin embargo, el propósito no es simplemente enriquecer su experiencia académica, sino ayudarlos a crecer en todas las dimensiones, cognitivamente, pero también social, ética e intrapersonalmente.

He tenido el gran placer de ver crecer a un joven, asistir a Morehouse College y continuar con una exitosa carrera legal y política. Envidio su experiencia en Morehouse y deseo que muchos más estudiantes universitarios puedan recibir algo similar.

Morehouse, por supuesto, tiene una fracción de los recursos de las universidades de investigación y facultades de artes liberales más altamente selectivas y predominantemente blancas. Pero tiene algo más: una misión bien definida. Una facultad y personal dedicados a esa misión. Estudiantes y padres que compran en esa misión. Ex alumnos devotos que retribuyen a su alma mater no solo con donaciones sino también con tiempo, tutoría y trabajo en red.

Muchas más universidades deberían mirar el ejemplo de Morehouse y preguntarse qué está haciendo esa institución que no está haciendo. Luego, deberían profundizar más y preguntarse qué tipo de graduados desean producir, qué tipo de futuros trabajadores desean capacitar y qué pasos deben tomar para que eso suceda.

Lo sé: la mayoría de las instituciones no tienen la tradición o la misión de Morehouse. No tienen un cuerpo docente impulsado por una misión que se considere, ante todo, maestros y mentores cuyo trabajo principal no sea la investigación, la publicación o el avance profesional, sino llevar a todos los estudiantes al éxito. Al igual que los mejores maestros de K-12, ya sea en escuelas públicas, autónomas o privadas, la enseñanza no es un trabajo, ni siquiera una carrera o una profesión. Es una vocación, una cuyas responsabilidades no terminan cuando suena la campana.

Morehouse no se considera simplemente una cinta transportadora hacia el mercado de trabajo , aunque es un notable motor de movilidad ascendente. La universidad se trata fundamentalmente de desarrollo personal, transformación, crecimiento y maduración.

No tuve el privilegio de asistir a Morehouse, pero pasé un tiempo en Fisk y en el Southwestern Indian Polytechnic Institute, donde vi de primera mano una dedicación similar a la misión y las profundas consecuencias que conlleva.

La mayoría de las instituciones, incluso aquellas que tienen raíces religiosas, son seculares y liberales en el peor sentido de esas palabras: carecen de una visión guía y un compromiso para producir cierto tipo de graduado.

Nuestras instituciones tienen muchos miembros de la facultad que están motivados por la misión y que consideran la enseñanza como un llamado especial. El desafío es aprovechar esa dedicación y energía y brindarles a estos profesores y miembros del personal oportunidades para dirigir sus talentos y compromisos de manera que se extiendan más allá de sus aulas u oficinas individuales en beneficio de la institución en su conjunto.

Empoderar a esos profesores y miembros del personal. Colóquelos en posiciones de liderazgo en comunidades de aprendizaje, programas de cohortes e iniciativas de investigación de pregrado. Tal vez su institución no pueda convertirse en Morehouse, pero tiene el potencial de volverse más centrada en el aprendizaje y el alumno, más dedicada al desarrollo integral de los estudiantes y más consciente de los tipos de graduados que busca nutrir.

Nuestros colegios y universidades pueden ser impersonales y burocráticos en el sentido weberiano, con su rígida división del trabajo, jerarquías claramente establecidas, especialización funcional y conjuntos integrales de reglas y regulaciones formales. Pero es esencial que su cuerpo docente y el personal luchen contra la racionalidad burocrática e infundan a nuestras instituciones creatividad, empatía, cuidado y un sentido de misión que va mucho más allá de llevar a los estudiantes a un título.

Steven Mintz es profesor de historia en la Universidad de Texas en Austin.

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